Senin, 30 April 2012

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


          MODUL  1

      HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
 

A. KONSEP-KONSEP DASAR
Pengendalian
Sebuah organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, perangkat harus ada pada tempatnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Akan tetapi, pengendalian suatu organisasi lebih rumit daripada mengemudikan sebuah mobil. Kita akan memulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih sederhana.

Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:
1.    Pelacak (detector) atau sensor-sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2.    Penaksir (assessor ) uatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
3.    Effector-suatu perangkat (yang sering disebut "feedback") yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi.
4.    Jaringan komunikasi-perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.

Manajemen
Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu bersama (dalam sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai tingkatan profit yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Cllief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section), dan subunit lainnya yang peringkatnya berada di bawahnya dalam diagram organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapis an dalam hierarki. Seluruh manajer dan CEO keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya, dan mereka diawasi oleh manajer yang mereka berikan laporan kepadanya.

CEO (atau, dalam beberapa organisasi, sebuah tim manajer senior) memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para manajer dari ber-bagai unit bisnis memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memajukan tujuan-tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalall proses di mana manajer pada seluruh tingkatan memastikan ballwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana. Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama seperti pada sistem pengendalian yang lebih sederhana telah digambarkan di atas: detector, assessor, effector, dan sistem komunikasi. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector melakukan tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan untuk diterima, dan sistem komunikasi memberitahukan para manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana membandingkannya dengan keadaan yang diinginkan.

Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih sederhana yang digambarkan sebelumnya:
1.   Tidak seperti halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu.
2.   Seperti halnya pengendalian mobil (fetapi tidak seperti regulasi pada suhu tubuh atau ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.
3.   Tidak seperti dengan pengendalian sebuah mobil, di mana sebuah fungsi dilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu.
4. Hubungan dari diterimanya kebutuhan bagi tindakan untuk menetapkan tindakan yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
5.   Banyak pengendalian manajemen bersifat self control.

Sistem
Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem yakni: lebih kurang membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai suatu tujuan tertentu.

Batas-batas Pengendalian Manajemen
Dalam bagian ini, kita mendefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya dari dua sistem atau kegiatan-lainnya yang juga memerlukan perencanaan dan pengendalian: formulasi strategi dan pengendalian tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika pdnsip dan generalisasi yang hanya berlaku Pada suatu sistem diterapkan pada lainnya.

Sebagaimana yang akan Anda lihat, pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak tersistematis di antara ketiganya; pengendalian tugas merupakan yang paling tersistematis; dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi berfokuskan Pada jangka panjang, pengendalian tugas berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa mendatang, pengendalian tugas menggunakan data akurat yang terjadi, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan pengendalian; tetapi dengan penekanan yang berbeda untuk masing-masing kegiatan. Proses perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian merupakan hat yang lebih penting dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya.

Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukkan dalam Gambar 1-2. Dalam bagian berikut kita mendefinisikan pengendalian manajemen, formulasi strategi, dan pengendalian tugas dalam detail yang lebih besar dan lebih jauh menggambarkan perbedaan di antara mereka.



Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan di bawah ini.
Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam kegiatan, di antaranya:
-          Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
-          Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi.
-          Mengkomunikasikan informasi.
-          Mengevaluasi informasi.
-          Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu.
-          Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak memerlukan tindakan yang berhubungan dengan perencanaan yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran belanja (budget). Perencanaan seperti itu didasarkan pada keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan. Jika keadaan ini telah berubah pada saat penerapan, tindakan yang diarahkan dalam perencanaan mungkin tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi. Pengendalian manajemen ikut serta mengantisipasi keadaan masa depan untuk memastikan tujuan organisasi dapat dicapai. Jika seorahg manajer menemukan pendekatan yang lebih baik -yang kemungkinan lebih baik dari rencana yang ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi- sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Dengan kala lain, menyesuaikan diri dengan anggaran tidaklah terlalu baik, dan tidak menyesuaikan diri dari anggaran tidaklah buruk.

Keselarasan Tujuan (Goal Congruence). Meskipun sistematis, proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis; lebih dari itu, proses ini meliputi interaksi antar­individu, di mana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi sebagaimana halnya dengan tujuan organisasi. Masalah pengendalian yang terutama adalah bagaimana mempenga-ruhi mereka dalam bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus dapat membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi

Perangkat bagi Penerapan Strategi. Sistem pengendalian manajemen mem-bantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan stratejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi.

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1-3, strategi juga diimplementasikan dalam struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan kebudayaannya.

Struktur organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan divisi yang bertanggung jawab alas pengambilan keputusan dalam organisasi. Manajemen SDM melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan serta untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi. Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap, dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implisit membimbing tindakan manajer.

Tekanan Finansial dan Nonfinansial. Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja jinansial dan nonfinansial. Oimensi finansial memfokuskan pada moneter "yang menekankan" pada-net income, return on equity, dan lainnya; tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial-mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan motivasi kerja karyawan.

Bantuan dalam Pengembangan Strategi Baru. Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang tunduk pada perubahan lingkungan yang cepat, bagaimanapun, manajemen mengendalikan informasi, terutama yang bersifat nonfinansial, dapat juga menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini, digambarkan dalam Gambar 1-4, yang diartikan sebagai pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen untuk pengembangan-keduanya negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar; dan keluhan pelanggan) dan positif (misalnya pembukaan pasar baru sebagai hasil penghapusan peraturan pemerintah)-yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi yang baru. Pengendalian interaktif merupakan bagian yang tak terpisahkan dari sistem pengendalian manajemen.





Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku ini, kita menggunakan istilah tujuan untuk menggambarkan tujuan keseluruhan dari sebuah organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.

Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) memuaskan merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga memiliki tujuan; yang secara umum, mereka mencoba memberikan pelayanan semaksimum mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya diambil dari yang sudah ada, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan mereka sendiri.

Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang diinginkan manajemen senior. Sebuah keputusan dari pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis.

Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespons ancaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran cita rasa konsumen, peraturan pemerintah yang baru) atau adanya kesempatan (misalnya, inovasi teknologi, persepsi yang baru dari perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi baru dari produk yang sudah ada). Seorang CEO yang baril, terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya merasakan adanya ancaman dan kesempatan berbeda dari yang dirasakan pendahulunya. Sehingga, perubahan dalam strategi sering terjadi ketika ada pergantian CEO yang baru.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dari Pengendalian Manajemen.
Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; pengen-dalian manajemen adalah proses pengimplementasian strategi tersebut. Dari titik awal rancangan sistem, perbedaan yang terpenting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah formulasi strategi pada dasarnya tidak tersiste-matis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap: sehingga keputusan stratejik mungkin dibuat pada saat kapan pun.

Lebih jauh lagi, analisis bagi usulan strategi berbeda dengan sifat strategi. Analisis strategi meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan dalam proses biasanya estimasi secara kasar. Kebalikannya, proses pengendalian manajemen meliputi serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan menurut banyak sedikitnya waktu yang tersedia, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.

Analisis strategi yang diusulkan biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang-si penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan manajer dan stafnya pada seluruh level dalam organisasi.

Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Pengendalian tugas merupakan transaction-oriented-yaitu, melibatkan kinerja tugas individual menurut aturan yang dibuat dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti; sebuah fungsi yang dalam beberapa kasus tidak selalu mem-butuhkan kehadiran sentuhan manusia. Perangkat mesin yang terkendali secara berurutan, komputer pengendali proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis. Fungsi mereka, yang melibatkan manusia hanya jika bukti belakangan ini tidak mahal atau lebih dapat diandalkan; hal ini hanya terjadi jika peristiwa yang tidak biasa begitu seringnya sehingga pemrograman sebuah komputer dengan aturan tersebut yang digunakan untuk mengatasi peristiwa ini tidak dapat bermanfaat.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat scientific; sehingga, keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kembali kondisi di luar kendali kepada keadaan yang diinginkan, yang diprediksi-kan berada dalam batasan yang dapat diterima. Sebagai contoh, aturan jumlah pesanan yang ekonomis menjelaskan jumlah dan waktu pesanan pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari ilmu manajemen dan teknik riset operasi.

Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas: jumlah pesanan item oleh pelanggan, berat material, dan jumlah unit komponen yang digunakan dalam manufaktur produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang dikeluarkan. Banyak kegiatan sentral organisasi--termasuk pengadaan barang, penjadwalan, masukan pesanan, logistik, pengen-dalian mutu, dan manajemen kas--merupakan sistem pengendalian tugas. Beberapa di antaranya, yang bersifat mekanis, dapat menjadi sangat rumit.

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen.
Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian mana-jemen adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara definisi, pengendalian manajemen meliputi perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatokon melalui persamaan-persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh ilmuwan manajemen bagi situasi pengendalian tugas juga diterapkan pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak terIibat secara kese-luruhan (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer dan yang bukan manajer.

Dalam pengendalian manajemen fokus terIetak pada unit organisasional; dalam pengendalian tugas fokus terIetak Pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional ini (misalnya, Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit Barang No. 3642).

Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para manajer yang memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak adanya pertimbangan untuk melaksanakannya.



Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen
Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell Pada akhir abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan-kemudahan akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu berIama-lama untuk memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau penempatan suatu pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer, memperoleh momentum yang besar tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, yaitu:
-    Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan pada setiap orang, di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik.
-    Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs dapat menjangkau jutaan orang.
-    Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon yang menjembataninya dengan pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan bebas pulsa ("800"), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan. Komunikasi dengan pelanggan melalui Internet bertujuan untuk menghindari munculnya selumh biaya ini.
-    Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, dengan situs membuat konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual.
-    Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling dramatis dari situs adalah bahwa pelanggan adalah pada yang sebenarnya. Konsumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs selama 24 jam sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu dipengaruhi oleh sales representatives atau telemarketers.

Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Apa yang kemudian telah menjadi pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs, seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam jumlah yang amat besar, menyimpannya, menganalisisnya dengan format yang berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga meng-gunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.

Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif; tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan oleh penerapan strategi melalui pengendaIian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat diotomasikan secara penuh. Keter-sediaan akses data secara elektronis kepada data base memberikan kontribusi keeil pada judgement yang diperIukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendaIian yang optimal. Judgement tersebut meliputi:
1.    Memahami tingkat keutamaan yang relatif dari keanekaragaman, dan ter-kadang berbeda, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak, misalnya, prestasi pribadi dibandingkan prestasi bersama, peneiptaan nilai bagi pelang-gan dan pemegang saham daripada diri sendiri, dan sebagainya.
2.    Penyelarasan tujuan beragam individu dengan organisasi.
3.    Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan depar-temen-departemen yang akan dinilai.
4.    Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk kese-luruhan organisasi.
5.    Menjelaskan variabel kunci untuk diukur dalam penilaian suatu kontribusi indi­vidual terhadap tujuan organisasi.
6.    Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan tentang bagaimana kinerja manajer.
7.    Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8.    Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9.    Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi, elemen fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan dan bagaimana menggunakannya--pada dasarnya menyangkut keprilakuan dan oleh karenanya tidak dapat tergantikan dengan pendekatan formula semata.

 MODUL 2
PERILAKU DALAM ORGANISASI



            Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.


          KESELARASAN TUJUAN

            Tujuan utama dari system pengendalian manajemen memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

            System pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada 2 pertanyaan penting yang diajukan :
  1. tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri?
  2. apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?


          FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

            Baik system formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan untuk para perancang system pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.


          Faktor-Faktor Eksternal

            Faktor-faktor eksternal adalah mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat dimana organisasi menjadi bagiannya. Mencakup sikap yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.

          Faktor-faktor Internal

Budaya
            Meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisif diterima dan yang secara eksplisif dimanifestasikan diseluruh jaringan organisasi. Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personallitas CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah diarea-area yang menjadi tanggung jawab mereka. Jika organisasi memiliki serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-norma yang diterapkan oleh serikat pekerja juga berpengaruh besar pada budaya organisasi perusahaan.

Gaya manajemen
            Faktor internal yang barangkali berdampak paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.

Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menunjukan hubungan-hubungan formal mengenai pemegang otorisasi resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Tetapi dalam menjalankan tugas-tugasnya para manajerpun harus menjalin komunikasi dengan orang-orang dalam organisasi itu, seperti manajer-manajer lain yang tidak terkait dengan dirinya dalam bagan organisasi dan unit-unit pendukung serta staf.
Persepsi dan Komunikasi
            Dalam upaya meraih tujuan-tujuan ordganisasi, para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu formal maupun informal. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bias dinyatakn secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

          Aturan-Aturan

Aturan adalah semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan tersebut memiliki sifat yang beragam mulai dari yang remeh seperti klip kertas hanya akan diberikan jika melalui permintaan yang ditandatangani secara resmi, sampai aturan yang sangat penting sepertipengeluaran modal lebih dari lima puluh juta harus mendapatkan persetujuan dewan direksi.
            Aturan adalah pedoman kerja dan larangan terhadap tindakan-tindakan tidak etis, ilegal atau tindakan-tindakan lain yang tidak diinginkan. Tetapi dalam beberapa kasus tertentu dengan pertimbangan dari pihak yang memegang otoritas, aturan tersebut dapat diberikan sedikit kelonggaran dengan tujuan untuk kebaikan organisasi.

Beberapa jenis aturan dalam berorganisasi adalah:

             Pengendalian fisik

Berupa penjaga keamanan, kunci gudang, password komputer, kamera pengawas, brankas, dan pengendalian fisik lainnya yang merupakan bagian dari struktur pengendalian. pengendalian fisik ini lebih mengandalkan tindakan yang diharapkan menjadi kebiasaan pemegang tanggung jawab.




Manual
            Pertimbangan-pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan yang mana yang harus ditulis kedalam panduan, diklasifikasikan sebagai pedoman dan seberapa besar toleransi yang dapat diberikan pada satu kondisi tertentu.
            Tentunya manual yang ada pada masing-masing organisasi berbeda-beda kuantitas dan rinciannya tengantung dengan besar kecil, seberapa birokratisnya organisasi tersebut.

Pengamanan system
            Ini dilakukan agar informasi yang mengalir melalui sistem akan bersifat akurat dan mencegah kecurangan (exp: berupa pembubuhan tandatangan)

Sistem pengendalian tugas
            Tugas-tugas yang ada dikendalikan melalui peraturan-peraturan, sistem pengandalian tugas menjamin bahwa tugas-tugas tersebut berjalan denga efektif dan efesien.

          Proses Kendali Secara Formal

            Secara umum rangkaian proses pengendalian manajemen secara formal dimulai dari suatu perencanaan strategis yang akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi dengan menggunakan seluruh informasi yang tersedia. Perencanaan strategis itu kemudian dikonversikan menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi yang lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan dan hasilnya kemudian dilaporkan. Hasil aktual tersebut kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran. Jika hasilnya memuaskan maka pusat tanggung jawab tadi menerima umpan balik seperti pujian dan penghargaan. Jika tidak memuaskan maka umpan balik yang akan diterima adalah sesuatu yang dapat mendorong pusat tanggung jawabmelakukan korektif serta kemungkinan untuk dilakukannya revisi dalam rencana.




JENIS-JENIS ORGANISASI
            Kualitas dan ukuran tiap-tiap organisasi itu sangat beragam. Keberagaman itu didasari oleh strategi yang digunakan perusahaan tersebut yang tentunya mempengaruhi strukturnya. Meskipun begitu, organisasi dapat dikelompokkan kedalam tiga kategori, yaitu struktur fungsional, struktur unit bisnis dan struktur matriks.

Struktur fungsional
            Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional mellibatkan gagasan mengenai sseorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, berlawanan dengan manajer umum yang tidak memiliki kemampuan khusus. Keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efesiensi sebagai akibat dari kemampuan manajer spesialis yang mengendalikan pekerja yang bekerja dalam bidang yang sama.

Kelemahan struktur ini adalah:
1.   Terdapat ketidak jelasan efektivitas manajer fungsional secara terpisah.
2.   Penyelesaian masalah yang terkait fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas.
3.   Tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk pasar yang beragam.

Tampilan 1:
Organisasi fungsional


 









           


          Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesai-kan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi dan untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu. Ini merupakankcriteria yang valid karena hakikatnya laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi.


Tampilan 2:
Organisasi unit bisnis
 











           




          Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan perencaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.

Akan tetapi, pengendalian bukanlah satu-satunya criteria. Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit-unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi. Suatu organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas daripada para spesialis yang mengelola sebuah fungsi khusus dan seorang manajer umum yang berkompeten seperti itu sukar diperoleh.


          FUNGSI KONTROLER

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, dibanyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
  1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian.
  2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
  3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterprestasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
  4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-proedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
  5. Mengembangka personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

          Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan system yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasiksn tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan kepada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integrasi system pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Akan tetapi, sbagaimana yang sudah dinyatakan diatas, kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.


          Kontroler Unit Bisnis 

Para kontroler unit bisnis tidak mau telah membagi loyaitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler korporat, yang memegang tanggung jawab operasi system pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu piha kepada siapa mereka memberikan bantuan

Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Di sini manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memilikki wewenang dalam mempekerjakan, melatih memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Akan tetapi, keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa memasukan dari kontroler korporat.




Tampilan 3:
Hubungan-hubungan alternatif kontroler

          Garis Putus-putus                                                            Garis Penuh









 













KASUS 3-1
SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION
            Pada tahun 2001, hasil akhir tahun Southwest Airlines Corporation’s (southwest) menandai 29 tahun profitabilitas berturut-turut. Southwest, yang didirikan di Texas, memulai bisnis pelayanan pelanggan pada 18 juni 1971, dengan tiga pesawat terbang boeing 737 yang melayani tiga kota Texas: Dalas, Houston, dan San Antonio. Perusahaan tumbuh menjadi perusahaan penerbangan terbesar urutan keempat di AS (sehubungan dengan pelayanan domestik yang diangkut). Pada tahun 2002, perusahaan penerbangan ini menambah armadanya yang terdiri dari 366 boeing 737. southwest adalah satu-satunya perusahaan angkutan jarak dekat, tarif rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota.
            Southwest memiliki stuktur biaya operasi paling rendah dalam industri penerangan domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwest juga mempunyai salah satu dari rekor pelayanan pelanggan keseluruhan terbaik. Pada tahun 2001, perusahaan penerbangan ini memiliki 35.000 karyawan dan menghasilkan pendapatan operasi total $5,6 miliar dari satu faktor muatan penumpang yang terdiri dari 68,1 persen. Simbol pertukarannya adalah LUV, yang mewakili rumah southwest di Dallas Love Field, dan juga tema hubungan antar karyawan dan pelanggan.

PERTANYAAN:
  1. apakah strategi yang digunakan shoutwest? Apakah basis yang digunkan sebagai landasan untuk membangun keungulan kompetitifnya?
  2. bagaimana sistem pengadilan southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?

Jawaban :
  1. Strategi yang digunakan oleh Southwest adalah Short-Houl (trayek pendek). Yaitu lebih mempercepat waktu tempuh, sehingga memuaskan pelanggan. Waktu penerbangan rata-rata adalah 55 menit. Dan strategi point-to-point (titik ke titik). Misalnya dari Dallas ke Houston, Los Angles ke Phoenix.
Basis yang digunakan Southwest sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya adalah satu-satunya perusahaan angkutan jarak dekat, tariff rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota. Southwest juga menggunakan bandara yang kurang padat demi kenyamanan penumpangnya.

  1. Sistem pengendalian yang dilakukan Southwest dalam membantu melaksanakan strategi perusahaan adalah membuat filosofi dalam mengutamakan karyawan. Filosofi tersebut adalah “Bila mereka (karyawan) gembira, puas, penuh dedikasi dan energik, mereka akan sungguh-sungguh dalam memberikan perhatian yang baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan dating kembali. Dan itu akan membuat para pemegang saham gembira”. Dinding Southwest penuh dengan foto-foto karyawannya. Proses penerimaan karyawan Southwest terbilang unik, pilot menerima dan mewawancarai calon pilot, begitu juga dengan petugas pintu gerbang. Hal tersebut dilakukan untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam calon pegawai tiap bagiannya. 
  2.  
    MODUL 3

    PERILAKU DALAM ORGANISASI

    Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System pengendalian yang baik pada cara maupun tujuannya artinya tindakan-tindakan individu untk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam tujuan-tujuan organisasi.
    Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan,dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direktur

    Profitabilitas
    Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Kapasitas untuk menghasilkan laba ditunjukan dalam arti yang luas dan sangat konsepsional, dalam parsamaan yang merupakan produk dari dua rasio
    Produk dari dua rasio ini adalah return on investment. ROI ini diperoleh dengan membagi laba dengan investasi, akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni margin laba dan investment turnover.
    Profitabilitas ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukannya paa kuartal atau tahun. Banyak pengeluaran yang sedang berlangsung (yaitu jumlah uang yang dibelanjakan untuk iklan dan penelitian dan pengembangan) mengurangi laba yang ada namun meningkatkan laba dalam jangka panjang.
    Sejumlah CEO hanya menekankan aqspek eqoasi pada kemampuan pada kemampuan untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lainnya menekankan penghasilan dari alasan yang berbeda karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri.prioritas demikian mengundang problem. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka batas tidak akan mampu memberikan penghasilan pada para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka.
    Sementara sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentasi pendapatan.


    Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
    Pertama istilah memaksimalkan artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Dalam memutuskan antara dua macan tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini paling bias meningkatkan kapasitas menghasilkan laba. Lebih jauh lagi, memaksimalkan laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marjinal dan kurva permintaan harus dikalkulasi.
    Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, mungkin ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak orginisasi. Sebuah perusahaan yang tidak bias menghasilkan keuntungan setidaknya setara dengan biaya modalnya. Banyak manajer yang ingin berprilaku secara etis, dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka embank kepada para stakeholder lainnya, di samping kewajiban yang sudah mereka jalankan untuk para pemegang saham.

    Risiko
    Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih laba sangat dipengaruhi oleh kemampun pihak manajemem untuk mengambil risiko. Tingkat risiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum, sejumlah organisasi perusahaan sacara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajer adalah menjaga asset-aset perusahaan, dimana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi tujuan sekunder.

    Pendekatan Multiple Stakeholder
    Organisasi-organisasi perusahaan terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, pasar factor. Sebiah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, di mana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting.
    Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholder ini, yaitu para pemegang sahan, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Secara ideal, system pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap komplek ini dan mengembangkansistem penilaian untuk menilai performa mereka.


    Keselarasan Tujuan (Goal Congruence)
    Tujuan utama system pengendalian manajemen adalah untuk memastikan (sejauh bias ditetapkan) keterpaduan tujuan semaksimal mungkin. Dalam proses untuk meraih keterpaduan tujuan perusahaan, orang-orang dituntut untuk memadukan kepentinga-kepentingan perusahaan.
    Sebuah system pengendalian yang memadai, setidaknya akan mampu memotivasi para individu yang terkait untuk tidak mempertentangkan upaya meraka itu dengan kepentingan-kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

    Factor Informal yang Berpengaruh pada Pencapaian Keselarasan Tujuan
    Baik system formal maupun proses informal memberikan pengaruhnya pada perilaku manusia dalam organisasi prusahaan, mereka akan berpengaruh pada tingkat pencapaian dalam memadukan tujuan. Namun penting juga untuk diperhatikan oleh perancang system pengendalian formal aspek-aspek yang berkaitan dengan informal, seperti etos kerja, gaya manajeman, dan budaya yang melingkup.

    Factor-faktor Eksternal
    Factor-faktor eksternal adalah norma-norma tentang perilaku yang diharapkan da dalan masyarakat, di mana organisasi perusahaan menjadi bagian daripadanya. Norma-norma ini mencakup sikap,yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja. Yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organasasi perusahaan,keuletan mereka, semangat mereka dan juga kebanggaan yang mereka miliki dalam memjalankan tugas.

    Factor-faktor Internal
    Budaya
    Factor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hudup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dmanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dangan system manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual
    Budaya oarganisasi juga sangat dipengaruhi oleh personalitas COE, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi tanggung jawab. Jika organisasi memiliki sebuah serikat kerja, maka aturan-aturan dan norma-norma yang diterapkan oleh serikat pekerja juga perpengaruh besar pada budaya organisasi perusahaan.


    Gaya Manajemen
    Factor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Para manajer memiliki kualitas dan gaya beragam. Ada beberapa di antaranya memeliki charisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajer dengan cara berjalan keliling (management by walking around) sementara ada juga manajer yang menyibukan dirinya menulis laporan.

    Organisasi Informal
    Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat formal.

    Persepsi dan Komunikasi
    Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang haraus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal maupun jalur informal. Meskipun jalurnya sangat beragam, namun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yabng kompleks, dan tindakan-tindakan yang diabil oleh bergagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas.


    System Pengendalian Formal
    Faktor-faktor informal yang memiliki pngaruh besar pada efektivitas pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah system yang bersifat formal. System ini bisa di klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) system pengendalian manajemen itu sendiri, dan (2) aturan-aturan.

    Aturan-aturan
    Aturan-atuarn itu beragam sifatnya, mulai dari yang sangat remeh dan hamper semua aturan biasanya bersifat jangka panjang. Beberapa aturan adalah pedoman kerja yaitu, para anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi khusus tau ketika mereka menilai bahwa penyampaian tersebut akan berakibat baik terhadap organisasi.
    Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini:

    Pengendalian Fisik
    Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords computer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya mungkin merupakan bagian dari struktur pengendalian

    Manual
    Ada banyak pertimbangan untuk memetuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam pedoman, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokrasi jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memiliki panduan dan aturan yang lebih banyak  dibandingkan dengan organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi  yang terdesentralisasi.

    Pengamanan System
    Berbagai pengamanan dirancang ke dalam system pemproses informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui system itu akan bersifat akrual dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi , pemeriksaan silang secara terinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain, melakukan pemilihan, menghitung yang yang ada dan aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin, serta sejumlah prosedur lain yang akan diuraikan dalam auditing. Hal tersebut juga tercakup dalam manual akan mengurangi validitas manual tersebut secara keseluruhan.


    Sistem Pengendalian Tugas
    Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan tugas-tugas itu dikendalikan melalui peratiran-peraturan.


    Poses Kendali Secara Formal
    Suatu perencanaan strategi akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan stategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang focus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga ditintun oleh aturan-aturan dari informasi formal lainnya. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-oparasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasul actual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk menentukan apakah kenerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tanggung jawab akan melakukan umpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan. Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya tindakan-tindakan korektif dipusat tanggung jawab serta kemungkinan untuk dilakukun revisi dalam rencana.

    Jenis-jenis Organisasi
    Stategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompakan ka dalam tiga kategori umum:
    1.       stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
    2.       stuktu unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan.
    3.       stuktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

    Organisasi-organisasi Fungsional
    Alasan di balik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seseorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memiliki pengutahuan khusus.
    Ada sejumlah kelemahan pada stuktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti, manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan konstribusi pada hasil akhir.
    Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melaporkan kebeberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
    Ketiga, stuktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
    Akhirnya organisasi fungsional cenderung menciptakan “sekt-sekat” bagi tiap fungsi yang memiliki sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan pruduk baru. Persoalan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi stuktur fungsional vertical yang ada dengan proses-poses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.

    Unit-unit Bisnis
    Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada stuktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang disebut juga sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Kinerja unit bisnis tersebut  kemudian diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu.
    Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa stuktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independent.
    Keuntungan lain dari tipe stuktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produk dalam pemasaran.
    Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unut bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.
    Kerugian lain dari bentuk unit bisnis ini adalah perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsuonal dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis.

    Implikasi terhadap Rancangan Sistem
    Jika kemudian dalam pemgendalian merupakan satu-satunya criteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasi, dan mengendaliokan element-element yang berpengaruh pada kemampuanya itu.
    Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit-unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekomoni. Suatu organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas dari pada para spesialis yang mengola sebuah fungsi khusus dan seosrang menajer umum yang berkompeten. Karena dalm unit bisnis ada tanggung jawab yang jelas pada perolehan laba, maka para perancang system pengendalian manajeman sering merekomendasikan organisasi seperti itu tanpa memperrtimbangkanhal-hal yang terkait. Seorang perancang system harus mencocokkan system ke dalam organisasi dan bukan sebaliknya. Denan kata lain, meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai stuktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajement telah memutuskan bahwa sebuah stukter ndinilai paling baik, setelah mempertimangkan segala sesuatumya, maka perancang system harus menganggap stuktur apa adanya.

    Fungsi Kontroler
    Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler.
    Kintroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
    1.       merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian.
    2.       menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengambilan pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
    3.       menyiapkan dan menganalisis laporan kerja, menginterpretasikan laporanlaporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkosolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
    4.       melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
    5.       mengembangkan personal dalam organisasi pengendalian dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dalam fungsi pengendalian.

    Sekarang ini, banyak perusahaan yang memiliki chief in formation officer (CIO) yang melaksanakan tanggung jawab ini.

    Realisasi ke Jajaran Organisasi
    Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan system yang menggumpulkan dalam melaparkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemant. Seorang pengendali barabg kali bartanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen.
    Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Akan tetapi, kontoler juga membuat kuputusan-keputusannya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan stategi anggaran..

    Kontoler Unit Bisnis
    Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unut bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus kontroler korporat. Manajer unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam memperkerjakan, malatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan.


    PUSAT PENDAPATAN


    Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku para manajer pada pusat-pusat pertanggungjawaban. Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku para manajer pada pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban, yang masing-­masing direpresentasikan oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. pada tingkatan terendah adalah pusat-pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki dari beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat pertanggungjawaban, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-­unit dalam perusahaan.

    Sifat Pusat Pertanggungjawaban
    Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan memiliki goal (tujuan jangka panjang), dan manajer senior menentu-kan sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut. Fungsi berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat pertang-gungjawaban, jika setiap pusat pertanggungjawaban telah memenuhi objective, maka goal organisasi tersebut juga telah tercapai.

    Gambar 3-1 menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat­pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk material-material, kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan kapital (seperti, inventaris), perleng-kapan dan aset-aset lainnya, pusat pertanggungjawaban bekerja dengan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan objektifnya adalah untuk mentransformasikan input menjadi output; baik yang bersifat nyata (seperti: barang-barang) atau bersifat tidak nyata (seperti: jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, rekayasa, pencatatan dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.


    GAMBAR 3-1. Pusat Pertanggungjawaban


    Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh sebuah pusat pertanggungjawaban bisa saja kemudian diserahkan ke pusat pertanggung-jawaban yang lain, di mana mereka kemudian menjadi input, stall juga bisa di-lempar ke pasar, di mana mereka kemudian menjadi output organisasi perusaha-an secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

    Hubungan antara Input dan Output
    Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan-hubungan yang opti­mum antara input dan output. Di sejumlah pusat pertanggungjawaban, hubungan­hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, sebagaimana di depar-temen produksi, di mana input bahan-bahan mentah menjadi bagian fisik dari barang­barang jadi. Di sini, pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang dibutuhkan menurut spesifikasi tepat dan standar yang berkualitas, tepat pada waktunya, dan dengan jumlah yang diminta.

    Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya pengiklanan adalah input yang ditujukan unhik meningkatkan hasil penjualan; namun karena penghasilan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penghasilan tidak selalu tampak dan lagipula keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran untuk iklan tampaknya lebih berbasis pada penilaian subjektif daripada berdasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih bersifat kabur; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak bisa diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimum yang harus dibelanjakan oleh sebuah perusahaan untuk litbang tidak bisa ditentukan.

    Mengukur Input dan Output
    Banyak dari jumlah input yang digunakan oleh pusat-pusat pertanggung-jawaban dapat dinyatakan sebagai ukuran-ukuran fisik-jumlah jam kerja, jumlah liter minyak, rim kertas, listrik kilowatt per jam. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan­satuan kuantitasnya kemudian diterjemahkan dalam bentuk uang; uang merupakan sebutan umum yang memungkinkan nilai berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input yang dimasukkan biasanya dihitung melalui kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu: jumlah jam kerja per jamnya). Jumlah uang inilah yang disebut sebagai "biaya"; dengan cara inilah biasanya input yang dimasukkan ke pusat pertang-gungjawaban diwujudkan. Biaya adalah sebuah ukuran dalam bentuk uang bagi sejumlah sumber daya yang digunakan oleh sebuah pusat pertanggungjawaban.

    Yang perlu dicatat di sini adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Pasien-pasien di rumah sakit atau seorang pelajar di sebuah sekolah bukanlah sebuah input. Lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam memperlakukan pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.

    Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali me-rupakan alat ukur penting bagi output sebuah organisasi perusahaan yang ber-orientasi laba, akan tetapi angka itu tidak mengekspresikan seluruh kinerja organisasi perusahaan selama tahun yang sama. Input semacam aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output dalam tahun yang bersangkutan. Kita juga tidak mungkin mengukur secara akurat nilai kerja yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian kualitas atau stafhukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolok ukur output secara kuantitatif. Banyak organisasi perusahaan bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Beberapa yang lain menggunakan cara perkiraan atau menggunakan angka-angka simulasi, walaupun hal itu disadari ada batas-batasnya.

    Efisiensi dan Efektivitas
    Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria di mana kinerja pusat pertanggung­jawaban dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam se-buah perbandingan dan bukan dalam makna absolut. Biasanya kita tidak menyatakan bahwa sebuah pertanggungjawaban, katakanlah pertanggungjawab-an A, 80% efisien; tetapi kita lebih tepat menyatakan bahwa kantor tersebut lebih (atau kurang) efisien dibanding para pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien sekarang daripada di masa lalu, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan anggarannya, atau lebih (atau kurang) efisien daripada pusat pertanggung-jawaban B.

    Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat pertanggungjawaban A lebih bersifat efisien daripada pusat pertanggungjawaban B jika (1) menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripacla Kantor Tanggung jawab B, namun memproduksi output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun mem-produksi output lebih besar.

    Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak menuntut agar bisa dikuantitatif-kan; yang diperlukan adalah untuk menilai bahwa output dua unit tersebut diperkirakan sama; jika demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat pertanggungjawaban tersebut menjalankan kerja mereka dengan cara yang memuaskan dan besar-kecilnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa di-bandingkan, unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya-biaya yang lebih rendah) akan lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria kedua di mana inputnya adalah sama namun dengan output yang berbeda, beberapa tolok ukur output kuantitatif yang dibutuhkan; ini adalah kalkulasi yang lebih sulit.

    Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar di mana biaya-biaya tersebut harus diukur dengan output yang terukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, ia mempunyai dua kelemahan besar: (1) biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya-sumber daya yang sebenamya digunakan; dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.

    Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan-hubungan antara input dan output, efekvitas ditentukan antar-output yang dihasilkan oleh pusa pertanggungjawaban dengan tujuan jangka  pendek (objective) perusahaan maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan jangka pendek (objectives) maupun input sangatlah sukar ditaksir jumlahnya, efektivitas cende-rung diekspresikan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non-analitis, seperti," Kinerja college A adalah yang terbaik, tetapi college B telah meleset dalam tahun-tahun terakhir." Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien-di mana, organisasi perusahaan harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimum. Sebuah pusat pertang-gungjawaban, yang menjalankan tanggung jawabnya dengan mengkonsumsi sumber daya serendah mungkin, bisa jadi akan efisien, namun jika output yang dihasilkannya gagal memberikan sumbangan yang memadai pada pencapaian tujuan jangka panjang (goal) organisasi, maka ia tidaklah efektif. Jika sebuah departemen kredit menangani paperwork dengan menyertakan catatan-catatan penunggakan yang berbiaya rendah per unitnya, maka ia bersifat efisien; namun jika, pada saat bersamaan, ia gagal dalam mengoleksi (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu dengan para konsumennya), maka ia bersifat tidak efektif.

    Secara ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

    Peranan Laba. Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karenanya, laba merupakan tolok ukur yang penting dari efektivitas. Lebih jauh lagi, karena laba merupakan selisih antara pendapatan (sebuah tolok ukur laba) dan biaya (sebuah tolok ukur input), ia juga merupakan tolok ukur efisiensi. Oleh karena itu, laba mengukur baik efektivitas dan efisiensi. Ketika tolok ukur secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mempertentangkan efisiensi dan efektivitas. Akan tetapi, ketika tolok ukur tersebut tidak ada, adalah layak dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan tolok ukur kinerja dalam hubungannya dengan efektivitas dan efisiensi.

    Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
    Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, yang digolongkan menurut sifat input dalam bentuk uang dan/atau output yang diukur dengan tujuan pengendalian; pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi. Karakteristik­karakteristik masing-masing ditunjukkan dalam Gambar 3-2. Di pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang; di pusat biaya, input-input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) dan biaya (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi juga diukur.

    Masing-masing pusat pertanggungjawaban membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.

    GAMBAR 3-2. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban


    Pusat Pendapatan
    Pada pusat penghasilan, sebuah output (yaitu, pendapatan) diukur dalam bentuk liang, akan tetapi tidak ada upaya formal dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika pengeluaran sesuai dengan peng-hasilan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewe-nang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer harus terbuka terhadap biaya yang terjadi secara langsung di dalam unitnya; akan tetapi tolok ukumya adalah pendapatan.


    PUSAT BIAYA



    Pusat biaya adalah pusat di mana seluruh input diukur dalam bentuk jumlah uang, namun output tidak diukur dengan cara yang sama. Ada dua jenis umum pusat biaya, yaitu: pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya-biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya "secara tepat" dan "memadai" dapat diperkirakan dengan keandalan yang rasional-sebagai contoh, biaya pabrik bagi tenaga kerja langsung, materiallangsung, komponen, pasokan, dan keperluan-keperluan. Biaya-biaya kebijakan adalah biaya-biaya yang tak bisa diperkirakan perencanaannya. Pada pusat kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian pihak manajemen atas jumlah yang memadai berdasarkan kondisi tertentu.

    Pusat Biaya Teknik
    Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
    1.    Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk jumlah uang.
    2.    Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk fisiko
    3.    Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk memproduksi sebuah unit output dapat ditentukan.


    Pusat biaya teknik biasanya kita temukan dalam operasi manufaktur. Perguuangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat biaya teknik, di mana sejumlah pusat pertanggungjawaban berada dalam departemen-departemen administratif dan pendukung, sebagai contoh, bagian piutang; utang; pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai personel dan kafetaria di bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas-tugas yang berulang-ulang di mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat biaya teknik ini biasanya ada dalam departemen-departemen biaya teknik.
    Pada sebuah pusat kontroler, outputnya dikalikan dengan biaya standar masing­masing unit, di mana produk-produk yang sudah jadi harus memiliki biaya yang terukur. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual menggambarkan bahwa efisiensi pusat biaya bisa diukur.


    Pusat Biaya Kebijakan
    Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan-hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi-operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Out­put dari pusat ini tidak bisa diukur dengan satuan uang.

    Istilah "biaya kebijakan" tidak berarti bahwa penilaian manajemen terhadap biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Pada hakikatnya ia meref-leksikan keputusan pihak manajemen yang berkait dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah sama atau melampaui upaya-upaya pemasaran para pesaing mereka; tingkat pelayanan perusahaan yang harus diberikan kepada para konsumen; dan jumlah uang yang dipakai dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

    Sebuah pemsahaan barangkali hanya memiliki staf yang sedikit di kantor pusat, semen tara perusahaan lainnya mempunyai ukuran yang sama dan dalam industri yang sama bisa jadi ada yang memiliki staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing pemsahaan bisa saja diyakinkan bahwa keputusan mereka ten tang ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang objektif untuk menilai yang mana yang benar; kedua keputusan tersebut bisa jadi akan sama-sama baik dalam keadaan­keadaan yang ada, dengan perbedaan-perbedaan dalam ukuran yang menggambarkan perbedaan-perbedaan yang ada dalam pemsahaan.

                 Lebih jauh lagi, panuangan pihak manajemen terhadap tingkat biaya kebijakan selalu bisa bembah-khususnya ketika terjadi pergeseran personil manajemen lama dengan yang baru.
    Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi. Pada hakikatnya, ia hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, dan tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah "sejalan dalam anggaran"; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

    Pertimbangan-pertimbangan yang dimasukkan dalam merancang sistem tiga jenis pusat kebijakan yang paling umum: pusat administratif dan pembantu, pusat litbang, dan pusat pemasaran.


    Ciri-ciri Pengendalian Umum
    Penyusunan Anggaran. Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat biaya kebijakan yang terpisah dari pusat biaya teknik. Untuk selanjutnya, ia menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa menggambarkan biaya kinerja sebuah unit secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya: sebagian besar hal ini ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat pertanggungjawaban lainnya-sebagai contoh, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar-kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

    Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Kerja yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti penyiapan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara kerja khusus adalah proyek "satu langkah" sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem penganggaran laba dalam sebuah divisi baru.

    Sebuah teknik yang sering digunakan dalam menyiapkan anggaran bagi pusat biaya kebijakan disebut sebagai manajemen berbasis tujuan (management objective), yaitu sebuah proses formal di mana sebuah anggaran diusulkan untuk menyelesaikan kerja-kerja tertentu dan yang menekankan sebuah tolok ukur yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja perusahaan.
    Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

    Anggaran inkremental. Dalam model ini, tingkat biaya dari pusat biaya kebijakan yang seuang berlangsung dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya berbagai pekerjaan yang bisa dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

    Penganggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan, diterima dan tidak diuji ulang selama proses penyiapan anggaran. Kedua, para manajer pusat ini biasanya ingin meningkatkan level pelayanan dan dengan demikian cenderung menuntut penambahan sumber daya, di mana--jika mereka mempunyai sebuah kasus yang kuat--, maka biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini ditunjukkan oleh Hukum Kedua Parkinson (Parkinson's Second Law): Biaya-biaya overhead cenderung meningkat. Ada sebuah bukti yang cukup bahwa tidak semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika sebuah perusahaan menghadapi krisis atau ketika pihak manajemen yang baru mengambil-alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yang bersifat penolakan.

    Terlepas dari batas-batas ini, sebagian besar penganggaran dalam pusat biaya kebijakan adalah inkremental. Saat ini tidak perlu melakukan analisis yang lebih jauh lagi.

    Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review), Sebuah pendekatan penganggaran yang bersifat alternatif adalah untuk membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat pengeluaran tidak direncanakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya dinilai setidaknya sekali dalam lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai penilaian berbasis nol.

    Sebaliknya dengan penganggaran inkremental, penilaian intensif ini mencoba untuk memastikan di mana sumber-sumber diminta untuk melaksanakan aktivitasnya masing-masing dalam pusat biaya. Analisis ini membangun dasar lainnya, di mana titik penilaian anggaran tahunan secara sederhana diusahakan agar biaya tetap pada posisi yang beralasan sesuai dengan dasar ini sampai penilaian berikutnya dilaksanakan lima tahun kemudian. Diharapkan biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.

    Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain: (1) Haruskah fungsi-fungsi dalam penilaian ini dilaksanakan seluruhnya? Apakah hal ini memberikan nilai tambah dari sisi konsumen? (2) Bagaimanakah seharusnya tingkatan kualitas dibuat? Apakah kita melakukannya terlalu banyak? (3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?

    Informasi dari sumber-sumber lainnya, termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, dan perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja sangat baik (melalui benchmarking) sering kali berguna untuk tujuan perbandingan. Dalam perbandingan mungkin muncul pertanyaan: jika perusahaan X dapat melakukan pekerjaan senilai Y dolar, mengapa kita tidak?

    Variasi Biaya. Tidak seperti dalam pusat biaya teknik, yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam menyiapkan anggaran untuk pusat pengeluaran yang tidak direncanakan, para manajer cenderung menyetujui perubahan yang diperlukan untuk mengatasi perubahan volume penjualan-misalnya izin penambahan tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan pengurangan tenaga kerja jika volume penjualan seuang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja cukup jauh dari pengeluaran terbesar pusat biaya kebijakan, anggaran tahunan untuk pusat tersebut akan cenderung memiliki persentase anggaran volume penjualan yang konstan.

    Tipe Pengendalian Keuangan. Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan sangat berbeda dengan pusat biaya teknik. Pada akhirnya, sasarannya adalah membuat biaya yang kompetitif dengan menentukan standarnya dan mengukur biaya sebenarnya terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan pusat yang tidak direncanakan adalah mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer untuk berperan dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

    Pengukuran Kinerja. Pekerjaan utama bagi seorang manajer di pusat pengeluaran yang tidak direncanakan adalah mencapai hasil produksi yang sesuai dengan harapan. Membelanjakan sejumlah yang “terbilang dalam anggaran" untuk mengerjakan hal ini merupakan kepuasan yang patut dipertimbangkan, pengeluaran yang melebihi hal itu akan menimbulkan perhatian khusus, seuangkan pengeluaran yang kurang darinya akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat tak terencana, sebagai lawan dari pusat pengeluaran yang terencana, laporan keuangan bukan merupakan cara untuk mengevaluasi efisiensi seorang manajer.

    Pusat Administratif dan Pendukung
    Pusat administrasi meliputi manajemen perusahaan tingkat atas dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat penanggung jawab.

    Permasalahan dalam Pengendalian
    Pengeluaran untuk pengendalian administrasi eukup sulit dikarenakan (1) masalah­masalah dalam pengukuran hasil produksi dan (2) banyaknya ketidakcocokan di antara tujuan staf departemen dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

    Kesulitan dalam Pengukuran Hasil Produksi. Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, sangatlah rutin di mana unit-unit tersebut, kenyataannya, merupakan pusat pengeluaran yang direneanakan. Bagaimanapun juga dalam aktivitas lainnya, hasil produksi yang utama adalah fungsi saran dan layanan, yang sangat tidak mungkin dihitung kuantitasnya, sedikit terevaluasi. Selama hasil produksi tidak dapat diukur, sangat mungkin digunakannya standar biaya pada pengukuran kinerja keuangan. Karenanya, varian anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran efisien tidaknya kinerja tersebut.

    Tidak Adanya Keterpaduan Tujuan. Umumnya, para manajer administrasi berusaha dengan keras untuk berfungsi sebaik mungkin. Sekilas, maksud tersebut akan terlihat sama dengan tujuan perusahaan, tetapi pada kenyataannya kebanyakan tergantung pada bagaimana seseorang menentukannya. Para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal, sesuatu yang ideal mungkin relatif tidak mahal terhadap tambahan keuntungan yang akan menuju kesempurnaan.

    Pokok dari dua permasalahan tersebut, kesulitan dalam pengukuran hasil produksi dan tidak adanya keterpaduan tujuan, akan langsung berdampak pada peringkat dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan medium, manajemen tingkat atas berada dalam hubungan personal yang tertutup dengan unit stafnya dan dapat menentukan apa yang mereka kerjakan dan apakah unit tersebut cukup berarti dilihat dari biaya yang dikeluarkan untuknya. Dan dalam bisnis yang berpenghasilan kecil, tanpa memanuang ukuran, pengeluaran-pengeluaran yang tidak direneanakan selalu berada dalam pengendalian yang ketat. Seuang dalam bisnis yang lebih besar, manajemen tingkat atas tidak dapat mengetahui, tanpa suatu evaluasi, aktivitas semua stafnya, dan jika perusahaannya cukup menguntungkan, akan muncul suatu godaan berupa permintaan staf untuk selalu menambah anggarannya.


    Penyiapan Anggaran
    Anggaran yang diajukan kepada pusat administrasi ataupun pusat pendukung biasanya terdiri dari sejumlah pengeluaran, setelah anggaran yang diajukan dibandingkan terhadap seluruh pengeluaran pada tahun yang bersangkutan. Sejumlah perusahaan meminta presentasi yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
    -          Bagian yang menutupi biaya pokok suatu pusat termasuk biaya "being in business" ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang diperlukan yang tidak membutuhkan keputusan manajemen.
    -          Bagian yang menutupi aktivitas yang tidak terencana dari sebuah pusat, termasuk deskripsi biaya dan perkiraan biaya.
    -          Bagian yang menjelaskan pengajuan penambahan dalam anggaran dibanding bagian yang menurunkan.

    Bagian yang ditambahkan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran-nya bemilai besar dan atau keinginan manajemen untuk menentukan aktivitas pusat. Dalam kondisi lainnya, semua detailnya tergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.


    Pusat Penelitian dan Pengembangan
    Permasalahan dalam Pengendalian
    Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menunjukkan karakteristik kesulitannya, terutama sekali, kesulitan dalam hat menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya, dan tidak adanya keterpaduan tujuan.

    Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Inputnya.
    Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Sebaliknya dalam aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah-nyata dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru; akan tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar dinilai dengan patokan waktu per tahun karena "produk" akhir dari litbang bisa diperoleh setelah dilakukan usaha bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tak memiliki kaitan apa pun dengan output. Lebih jauh lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat litbang yang berkarakter teknis bisa saja mengorbankan upaya pihak manajemen untuk menjaga efisiensi. Sebuah upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, paling baik, menghasilkan bonanza.

    Tidak Adanya Keterpaduan Tujuan. Problem keterpaduan dalam keterpaduan tujuan di pusat litbang memiliki kemiripan dengan problem yang sama seperti terjadi di pusat administrasi. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali ia lebih mahal dari apa yang bisa dibiayai oleh perusahaan. Problem selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di biuang penelitian itu sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimum.

    Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan
    Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi-organisasi litbang merupakan satu rangkaian kesatuan, di mana penelitian dasar merupakan pangkal, semen tara itu pengujian produk merupakan ujungnya. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) ia tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian-bagian mana yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada jarak waktu yang terbentang lama antara dimulainya kerja penelitian dan pengenalan produk baru dengan berhasil.

    Karena sistem pengendalian keuangan memiliki nilai sedikit dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif sering diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dilibatkan sebagai sebuah bagian dari program penelitian dan anggaran. Di pihak lain, tak ada penghargaan khusus buat penelitian-penelitian dasar seperti itu, namun ada saling pengertian di mana para ilmuwan dan insinyur dapat menghabiskan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan di mana mereka bisa menemukan hal-hal yang paling menarik, di mana itu cukup disepakati secara informal oleh para pengawas mereka.

    Para ilmuwan di Perusahaan 3M diizinkan, bahkan diharapkan, untuk menghabiskan 15% waktu mereka untuk mengerjakan proyek-proyek yang mereka pilih sendiri, yang tidak perlu meminta persetujuan atasan mereka terlebih dahulu.

    Akan tetapi, bagi proyek-proyek yang melibatkan pengujian prod uk, adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan keuangan yang dibutuhkan-mungkin tidak persis sama dengan yang dibutuhkan oleh aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan sebuah perban-dingan antara jumlah yang dianggarkan dengan yang sesungguhnya terpakai secara masuk akal.

    Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari penelitian dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, rekayasa produksi, dan pengujian-maka jumlah Uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut Pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana yang diperkirakan di mana sekitar 90% kasus/proyek dianggap tidak menguntungkan), maka harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu Pada tahap-tahap awalnya, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam sejumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempar ke pasar.

    Program Litbang
    Tak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran yang disediakan untuk kegiatan litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai sebuah basis (yang lebih dipilih adalah angka rata­rata dan bukannya persentase dari penghasilan tertentu dalam tahun tertentu karena skala pengoperasian tidak seharusnya dipengaruhi oleh perubahan tingkat penghasilan dalam jangka waktu yang singkat). Persentase tertentu yang ditetapkan terse but ditentukan sebagian oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan lainnya dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran perusahaan itu sendiri. Dengan tergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: Sebagai contoh, manajemen senior bisa memberikan persetujuan atas kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika tampak (akan) ada terobosan baru yang bisa dilakukan.

    Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah penghargaan terhadap kerja tidak terencanakan (sebagaimana yang sudah disebutkan sebelumnya); hat tersebut biasanya dinilai setiap tahunnya oleh pihak manajemen senior. Penilaian ini sering dilakukan oleh komite peneliti yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir dilibatkan karena merekalah yang akan memanfaatkan proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang meluas terhadap proyek-proyek yang akan dikerjakan, diperluas, dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun ia ditempatkan dalam batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan dari pengeluaran total seluruh penelitian. Oleh karenanya, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah proyek yang disepakati, namun dengan cara membagi "kue penelitian" menjadi irisan-irisan yang tampaknya akan punya nilai.

    Anggaran Tahunan
    Jika sebuah perusahaan telah memutuskan sebuah program litbang berjangka panjang dan menjalankan dengan sistem persetujuan atas proyek, maka upaya menyusun anggaran litbang per tahunnya akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan cara "menjadwalkan"pengeluaran yang diperkirakan selama periode satu anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana yang diharuskan), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin--ia semata-mata merupakan kegiatan untuk memberikan bantuan dalam bentuk pengucuran dana dan perencanaan penempatan orang. Penyusunan anggaran akan memungkinkan pihak mana-jemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: "Dengan melihat apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki Pada tahun depan?" Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya yang sungguh-sungguh akan dikeluarkan tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa se-pengetahuan pihak manajemen. Perubahan-perubahan yang penting dalam penganggaran harus disepakati oleh pihak manajemen sebelum disahkan.

    Pengukuran Kinerja
    Dengan interval kerja secara reguler, biasanya per bulan atau per caturwulan, kebanyakan perusahaan membandingkan pengeluaran yang benar-benar dikeluarkan dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat penanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada pihak manajer dengan cara yang seprogresif mungkin untuk membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran itu masih dalam batas-batas yang disepakati.

    Di banyak perusahaan, pihak manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek aktif yang disepakati. Ia dipersiapkan secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran bagi kegiatan penelitian, untuk membantu mereka memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya Pada masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif peneliti untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas kegiatan penelitian kepada pihak manajemen. Informasi demikian disediakan secara resmi melalui progress report, yang menjadi salah satu basis bagi pihak manajemen untuk melakukan penilaian ten tang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat bahwa perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

    Pusat Pemasaran
    Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelom-pokkan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas tergolong sebagai pengarsipan pesanan (filling of orders). Kegiatan ini disebut sebagai order-filling atau aktivitas-aktivitas logistik. Kelompok-kelompok aktivitas lainnya berhubungan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan secara nyata, berlangsung sebelum sebuah pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kauang-kauang dijuluki seperti itu; yang juga disebut aktivitas order-getting.

    Aktivitas Logistik
    Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas memindahkan barang dari perusahaan ke para pelanggannya dan mengumpulkan uang dari para pelang-gannya. Aktivitas-­aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergu-dangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan yang berkait dengan fungsi kredit dan pemungutan jumlah uang yang berhak diterima. Pusat pertanggungjawaban yang menjalankan kinerja fungsi-fungsinya secara mendasar sama dengan pusat biaya di pabrik-pabrik. Banyak pusat biaya yang dapat dikontrol melalui biaya-biaya standar dan anggaran penyesuaian untuk meref-leksikan biaya-biaya ini pada berbagai volume.

    Di banyak perusahaan, "paperwork" yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan pemungutan jumlah uang yang berhak diterima sekarang bisa dituntaskan secara cepat dan berbiaya rendah dengan melalui Internet.

    Aktivitas Pemasaran
    Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi pengujian pemasaran; pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap gugus tugas penjualan (sales force); periklanan dan promosi penjualan-di mana seluruhnya memiliki karakteristik­karakteristik yang menimbulkan permasalahan bagi pihak manajemen.

    Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran, namun aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan adanya perubahan sejumlah faktor di luar pengen-dalian departemen pemasaran (seperti kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing mereka) menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi terhadap anggaran penjualan.

    Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran bagi pengeluaran­pengeluaran untuk pemasaran bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan terhadap laba cenderung mengatasi kinerja biaya. Jika sebuah kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali dari jatahnya, pihak manajemen tampaknya tidak akan terlalu mempedulikan ketika kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam penjualan tersebut. Target penjualan, dan bukannya target biaya, menjadi faktor yang penting.

    Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas order­getting. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat menggiring kita membuat keputusan­keputusan yang tidak tepat. Sebagai contoh, sering kali ter-dapat korelasi yang masuk akal antara volume penjualan dengan tingkat promosi penjualan biaya untuk iklan. Artinya adalah bahwa biaya penjualan bersifat beragam sebagai akibat dari volume penjualan, tetapi kesimpulan demikian adalah salah. Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan ataupun anggaran bagi pengeluaran promosi penjualan tidak seharusnya disesuaikan untuk meng-akomodasi perubahan-perubahan volume penjualan yang berjangka pendek. Sebagaimana sudah ditunjukkan di atas, banyak perusahaan menganggarkan biaya pemasaran sebagai sebuah persentase dari penjualan yang dianggarkan, tetapi mereka melakukannya bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya biaya pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka perusahaan itu semakin banyak yang dapat dibelanjakan untuk periklanan.

    Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis tolok ukur aktivitas. Pertama, aktivitas logistik, di mana banyak biayanya merupakan biaya teknik. Kedua, penciptaan pendapatan (generation of revenue), yang biasanya dievaluasi dengan membandingkan penghasilan aktual dan kuantitas fisik yang dijual baik dengan pendapatan yang dianggarkan maupun unit-unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya order-getting, di mana merpakan biaya kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimum yang harus dikeluarkan. Sebagai konsekuensi-nya, tolok ukur efisiensi dan efektivitas bagi biaya-biaya ini sangat subjektif.





    Pusat Laba


    Finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda).

    Pertimbangan Umum
    Organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

    a.   Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
    Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
    1.   Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
    2.   Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
    Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
    b.   Kelaziman Suatu Pusat Laba
    Perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkaf unit bisnis.
    Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

    c.   Manfaat Pusat Laba
    Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
         Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
        Kecepatan dan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dan kantor pusat.
         Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
         Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dan korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
         Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
         Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
         Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan.
         Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

    d.   Kesulitan dengan Pusat Laba
    Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:
         Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
         Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
         Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau Iebih unit bisnis.
         Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapät saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dan sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkafl bagi unit lain.
        Divisionalisaai dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
         Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompensi manajemen umum.
         Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, programprogram pelatihan, ataupun perawatan. Kecendungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
         Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
               
    Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba    
    Semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggungiawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
    pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.

    a.   Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
    -     Batasan dari Unit Bisnis Lain
    Salah satu masalah utama tenjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa).
    -     Batasan dari Manajemen Korporat
    Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan  menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
    Perusahaan-perusahaafl mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit unit yang baru diakuisisi dan perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.

    Pusat Laba Lainnya
    a.   Unit-unit Fungsional
    Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional : misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa—sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
    -     Pemasaran
    Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dan produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dan produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dan kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.
    -       Manufaktur
    Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dan pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
    -     Unit Pendukung dan Pelayanan
    Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
    b.   Organisasi Lainnya
    Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
    produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.

    Mengukur Profitabilitas
    Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. 
  3. pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuian ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating) dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
  4. ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan diwilayah tersebut.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah séluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba).
(1) Margin Kontribusi
Margin kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontnibusi. Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.
(2)  LabaLangsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikéluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi dikantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat thotivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
(3)  Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Dapat dikendalikan adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama
(4)  Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran, ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan  jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan akuntansi dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
(5) Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income) yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut
           
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat ketika pesanan dikirim ataukah ketika uang kas diterima. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan selurub perusahaan. Perusahaan Iainnya mencoba menyelesaikan masalah tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan seperti komisi untuk pialang atau suatu fee.

Pertimbangan Manajemen
Mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagam akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mernpertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dielimmnasi seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.

Rangkuman
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu perusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan ke tingkat lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/ pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas kinerja manajemen yang merupakan beberapa di antara keunggulan-keunggulan yang ada. Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain dan oleh manajemen korporat. Batasan ini harus secara eksplisit disadari dalam aktivitas operasi pusat laba. Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri. Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.


MODUL 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER
(TRANSFER PRICING)

Definisi Harga Transfer :

Arti Sempit:
adalah harga perpindahan barang atau jasa  antara dua pusat laba atau lebih.

Arti Luas:
adalah  harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.

·        Tujuan Harga Transfer :

Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :
1.    Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
2.    Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,
3.    Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan :
1.    Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer.
2.    Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat.
3.    Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.

Sasaran Penentuan Harga Transfer
Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.
Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut :
  • Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
  • Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
  • Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
  • Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer
Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya.
Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
  1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.
  2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.
Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :
ü  Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.
ü  Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari laporan laba rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
ü  Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.
ü  Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka.
ü  Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
ü   Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas “kontrak” diantara unit-unit usaha.

Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)
Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing :
Ø  Pasar yang terbatas.
Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini :
Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal.
Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar.
Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :
1)    Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan.
2)    Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.
3)    Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
4)    Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.
Ø  Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.
Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas – dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price).
Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :
1)    bagaimana menentukan besarnya biaya, dan
2)    bagaimana menghitung markup laba.

Basis biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.
Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :
1)    Apa basis markup laba tersebut,
Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.
Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi
menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan
dapat menyebabkan permasalahan teknis.
2)    Tingkat laba yang diperbolehkan.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

Biaya Tetap dan laba Upstream
Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal.
Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang digambarkan di bawah ini :
ü  Persetujuan diantara unit-unit usaha.
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan.
ü  Dua langkah penentuan harga
Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :
1)    untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari produksi.
2)    Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah (two-step pricing method) :
·         Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
·         Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
·         Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
·         Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas)
·         Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
ü  Pembagian laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan.
Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1)    Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.
2)    Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis :
1)    mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha.
2)    Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai profitabilitas masing-masing pusat laba.
3)    Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.
ü  Dua bentuk harga
Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1)    jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2)    Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3)    Sistem  ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4)    Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5)    Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan  manajemen senior pada permasalahan seperti ini.

Penentuan Harga Jasa Perusahaan
Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.

Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :
Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan.
Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost).
Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.

Pilihan Penggunaan Jasa
Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.

Kesederhanan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
Administrasi Harga Transfer
  • Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral.
Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini.
Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.
  • Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer.
Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.
Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
(1)  menyelesaikan pertikaian harga transfer,
(2)  meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
(3)  mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator).
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.
Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :
-          memaksa (forcingi)
-          membujuk (smoothing)
-          menawarkan (bargaining)
-          pemecahan masalah (problem solving)

  • Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam  dua kelas :
Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat.
Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.
Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.
















Tidak ada komentar:

Poskan Komentar